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              1. 关于组织转型那些事儿 - 敏捷转型
                作者:超级管理员 | 2021年04月28日 15:07|洞见-敏捷转型

              2. 近几年,组织转型这个话题掀起了一股热潮,周围不少客户都在谈论组织转型,比如:敏捷转型、服务化转型、数字化转型……今天我们就来谈谈关于组织转型的那些事儿。


                转型为何如此吸引人?

                如今,世界变化的速度越来越快,越来越难以预料。许多企业已经认识并接受了一个事实:我们现在身处于一个新的商业世界格局——VUCA时代,即易变性(Volatile)、不确定性(Uncertain)、复杂性(Complex)、模糊性(Ambiguous)。而所有的组织都将在这样一个充满机遇和风险的新世界中展开竞争。

                快速变化的VUCA迅速涤荡着各个行业,过去有着太多的组织因为没能及时调整方向与适应新的环境而消失在时代的大浪潮中,就算是大企业也难以幸免于难。有一句话说的好,没有始终成功的企业,只有时代的企业。

                你是要做一只快速适应的哺乳动物,还是慢吞吞等待灭绝的恐龙?

                什么样的组织才能在VUCA时代存活下来,并且不断突破变化的环境,奋勇直前?

                作为管理者,你找到了答案了么?

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                敏捷转型

                敏捷相信对大多数管理者,特别是IT互联网行业来说应该相当熟悉。算算敏捷进入中国以来,到今年应该是第十六年了。从过往的敏捷软件开发,到后来的敏捷制造、敏捷精益、敏捷战略、敏捷组织……敏捷的概念已经渗入到了各个领域,各个方面。

                面对VUCA时代的冲击,一些企业用“敏捷转型”来作为自己的回答。


                为什么选择敏捷转型?

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                敏捷转型是一种试图改变组织的结构和运作的方式,让组织从传统的项目管理方法转向使用敏捷方法,并且从过往自上而下的命令模式转变为更多以业务和客户为导向,价值驱动的模式。

                敏捷型组织能够更快速地响应变化,识别抓住市场热点,及时做出相应的决策调整,并快速交付价值,提升客户满意度。同时,敏捷型组织还注重激发员工的工作积极性与主观能动性,这将大幅度提升组织执行能力。

                这里,最具代表性的例子就是金融行业。

                现今,银行业的竞争对手不再只有同行,他们还要面对来自其他行业,那些凶横而又敏捷的互联网外来者;而他们在客户端方面的状况也不容乐观,由于客户对于金融产品与服务选择越发的挑剔,一般的传统银行已经难以满足客户的需求。日益恶劣的商业环境不断迫使银行业做出选择,是生存?还是死亡?

                在过去的这些年里,大部分中国的银行已经做出了自己的选择,他们都不约而同的选择了敏捷转型。

                汇丰银行设立了“更敏捷、更灵活、更高速”的转型目标,以敏捷理念构建他们位于西安的研发中心;平安银行通过敏捷变革大幅度缩短信用卡开发周期,建立敏捷项目组8周完成新业务模式的设计、开发与实施;招商银行提出“金融的科技银行”的新定位,以科技敏捷带动业务敏捷的理念。

                敏捷转型一度成为银行业的香饽饽。而在根据麦肯锡的研究报告中也表明,组织的敏捷性和经营业绩之间存在着明显的正向关系:70%“最健康”的企业属于敏捷型组织,并有2倍的可能性取得优于同业的经营绩效。

                对于企业来说,“以快制快”的敏捷转型在VUCA时代似乎是一个不错的选择,但真如我们所想的那么简单吗?能走的一帆风顺吗?


                关于现实

                事实上,敏捷转型在国内除了领先的科技公司,大部分传统企业仍未规模化实现,都处于浅尝辄止的地步。

                敏捷在团队和项目层面比在组织层面实施要容易得多。在敏捷团队中,我们总能很快看到频繁协作和业务互动的好处。虽然,很多时候敏捷的工作方式与过往严格的前期规划和设计相反,但大多数人都明白这其中降低风险和真正验证需求所带来的好处。

                然而到了组织层面上,这一切就不同了。真实情况是:敏捷转型经常在组织层面上停滞不前。

                在许多组织中,部门是围绕职责孤岛建立的。每个部门都有着自己的壁垒,阻挡着外来者的侵入。而敏捷转型正是要打破这样的壁垒,但这也将导致那些岛屿主人“排斥”与“抵制”。试想,如果你是一个质量保证小组的负责人,现在你所有的成员都向个别团队汇报,还剩下什么是你可以做的?

                同时,随着组织敏捷转型的深入,拥有自我意识与权利的敏捷团队将被普及,这些横向跨越组织结构与精简授权流程的团队将极大破坏现有组织的运作机制,这意味着,在转型没有达到一定程度前,没有人能真正预计到转型期间产生的混乱与失控会持续多久,以及可能会发生什么样的风险与损失。

                此外,一个组织的结构往往还反映着组织的文化与决策风格。组织结构改变了,组织文化也会受到影响。打破并改变固有的传统组织文化,形成新的文化,这就更不是一件容易的事了,也不是一件可以轻易承担的事了,需要企业自上而下拥有足够的决断力与执行力。

                以上的诸多问题就好像一个个不定时的炸弹,埋在了管理者们的心口上。

                让管理者想转,又不敢转,担心转型失败企业死掉。


                敏捷改进

                对于许多传统行业来说,他们有着自身的许多弱势,比如:容错率低、机会成本高、员工年龄结构偏老等。敏捷转型是一项系统性的全面工程,它并不是从外面简单学个一招半式就可以轻易复制的,员工的思想、组织的架构、公司的文化等都要有所改变,这对于传统行业来说难免吃力,或者说力不从心。

                相对敏捷转型,还存在另外一种方法,敏捷改进(Agile Improvement)。它是在敏捷转型条件不具备时采用的方法,所需要的外在条件要远低于敏捷转型,并且不一定要有高层管理者的明确支持。

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                敏捷改进主要采用渐进式改进的做法,结合组织情况有选择的使用敏捷实践方法。比如在一些现有项目的基础上进行改进,并在改进过程中不断引入敏捷实践来帮助团队前进。

                这对于前面提到的那些对转型存有疑虑,想转又不敢转的组织来说,可以先从敏捷改进开始,通过相关的反馈来决定是否要继续走下去,或者停止它。

                总之,敏捷改进是轻量的。虽然它不是真正的敏捷转型,但对于传统组织“尝试”与“转换”敏捷项目运营仍然是非常有益的。


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